《智聚岭南》创刊 · CIO的风采系列 · 赵伟智

 高效执行  追求卓越

——结合《执行》谈公司企业文化

作者按：美国霍尼韦尔国际前总裁、CEO拉里·博西迪及拉姆·查兰等人撰写的《执行》曾经高居《纽约时报》畅销书排行榜，它倡导的是一种实事求是、身体力行的精神。在中国，它也曾得到很多企业家和职业经理人的力捧。在佛山CIO联盟成立15周年，我再次结合此文，谈谈如何创建执行文化的必要性，以及它对IT项目成功实施的影响力。

一、《执行》的启发

不谋全局者，不足以谋一域，作为CIO必须站在CEO的角度去看问题，这个观点已经被大部分的IT管理者们所接受。而CEO会关心什么，我觉得书中已经说得明明白白：一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营三个环节之间的相互配合，如果我们能够在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握，就可以让企业走向言出必践的成功之路。而卓越的IT管理人员正是通过有效的执行力保证、一个一个成功的IT项目实施积累而成。

二、执行的构成

简单来说，执行就是合适的人在正确的目标下按计划不打折扣的完成预定的事。

关于人员如何定义合适，书中提到要选择具有强烈的成功欲望和取得成功的决心，可以不必是否善于言表，也可以不必学历高低，只要能够非常实干就可以。其实我觉得可以用一个比较时髦的词，就是这个人除了必要的技能之外，还需要较高的情商。它意味着：有足够的勇气克服前进的困难、也有足够的度量接受无能为力的障碍、并有足够的智慧来分辨两者的不同。做一个坚守诚信和正直的原则、生活在群体之中、做一个主动的人、挑战自我、直截了当地沟通。这样才有一个基本的共事基础。

关于战略，将它落实到实际工作中，实际上就是必要的行动计划。拉里这样评价一份优秀的战略计划：就是你所希望采取的一系列行动。它就像一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的行动方案。从这些话可以看出，战略其实不是高高在上的“阳春白雪”，它是具体明了的行动计划，从英语“战略”的原意来说，其实战略可以解释为目标及其为实现目标所采取的全部行动。所以，一项优秀的战略计划，其实就是一个滴水不漏的行动计划。作为IT从业人员，每天都生活在项目执行当中，用好工作结构分解（Work Breakdown Structures）这个项目管理工具，成为必不可少的一个能力。

关于运营环节，实际上在取得前两个环节的成功以后，已经变得水到渠成了。它强调的是选对人，做好沟通，然后执行！而这中间最重要的一点就是沟通，尤其是持之以恒的沟通！

三、执行的意义

当前企业正处于一个时势造英雄的年代，市场需求旺盛，但也困难重重，如果企业没有快速的反应能力，在市场中就不可能有长久的发展之路，“快鱼吃慢鱼”已经成为时代的旋律。所以我们更加呼唤“执行力”来提高我们的速度。

法国人在与德国人进行的一次坦克联合演习中，演习的目的是摧毁森林中的目标。法国的人的坦克炮筒很长，准确度高。德国人用的是美国的坦克，自动化程度高，炮筒较短。比赛开始后，法国兵立刻派人爬到制高点，先找到两个教堂的尖顶做参照点，然后将测量的数据输入电脑，根据电脑计算的结果调整角度，最后射击；随后，根据第一次射击的偏差再校准角度，第二次射击时就命中目标，耗时若干分钟。而德国人不一样，他们看准了大致的方向就射击，然后不断地前进、射击，调整偏差，最后几乎毁掉了整个用来演习的树林，才把目标击中。不过一算时间，他们比法国人用的要少。实际上这就是体现执行力的问题。尽管德国人耗费更多的物质资源，做“错”了很多事，但是只要保持快速的反应能力，结果证明他们取得了最后的胜利。

设想如果我们和自己的对手进行有限的客户争夺战的时候，执行力不强，反应能力不快，输了客户就是输了整个世界。而作为IT工作者，我们更要在控制预算的前提下、勇于接受新鲜事务、勇于“试错”，才不至于被时代所淘汰。

四、执行的建设

要建立以“执行”为主旨的新文化，我们要坚持两条：1、建立目标管理机制，配合相应的过程控制，淡化揣摩文化、领会文化；2、建立公平、公正的考核机制，构筑以三项核心流程为基础的执行纪律。

建立目标管理机制，是让员工参与计划的制定，增强员工的参与意识和成就感。同时注意过程的控制，避免出现放羊的情况和资源浪费过于严重的问题。而建立明确的目标，淡化“揣摩”、“领会”文化，可以消除企业内部的内耗现象，消除与组织文化不协调的“个人英雄主义”，让法治成为组织原则中最重要的一环，才可能保证企业做正确的事，而不仅仅是正确地做事。

建立公平公正的考核机制，执行力与业绩挂钩，奖惩分明。这也是获得源源不断的执行力的最大原动力，毕竟人是最终决定作用者。

为此，执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么? 我坚持一种看法: 认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真，围绕员工的职业化精神的培养。这同时也意味，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡是平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。

其次，在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到 100 而放弃，结果却是 0，若干成功经验和挫折告诉我们：０.１＞０！

在IT实际工作中，我们一定不能过于依赖某个团队成员，尤其在这个浮躁的年代，人才的流动给我们带来了机遇，也带来了挑战，我们充分用好每个员工，最终让平凡的人做出不平凡的事。

最后我想用十大CEO的评选故事作为本文的结束。美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆柯林斯从 400 多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO，上世纪的波音前总裁比尔艾伦被当选，当时比尔认为自己根本就不是那块料，但柯林斯指出，这十大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。

愿我们的执行也能成为一种制度！