《智聚岭南》创刊 · CIO的风采系列 · 朱仲斌

一个家具制造公司的信息化历程

 

从佛山CIO联盟那里得知《智聚岭南》准备出创刊号，获邀投稿，正好觉得自己有感而发，于是欣然应允。

 

 

先介绍一下自己。我是1992年毕业于湛江水产学院（现广东海洋大学）轮机系机械制造工艺与设备专业，但是一出校门就直接去了外贸公司工作，从此与专业完全脱钩。2003年我所在的湛江外贸公司到佛山高明与高明中礼家具有限公司共同创立沙发厂，于是就到了高明工作。

 

沙发厂从2003年的20多人一直发展到今天的将近1000人，年产值从100万到今天的约4个亿，经历了16年，不能说很高速很辉煌，但还是属于稳步发展的。其实这也是老板们选择的发展方式。

 

2008年左右，公司在发展过程中遇到了和大家一样的情况——个性化需求的暴增（我们公司做的是国外市场）。为了满足消费者，我们只能硬着头皮上，于是问题接踵而至：

● 业务部经常花时间与销售人员核对产品细节，例如，扶手上是否要打铜钉，沙发脚是用A款式还是B款式等等；晚上经常加班，到车间去催货

● 生产部的问题一大堆，因为停工待料要经常催问采购部；工人经常做错货，用错材料，经常返工；

● 货柜车都已经到了工厂，仓库找不到货物装柜，要么是车间还在生产，要么就是纸箱搞错了，A产品包装成了B

● 材料堆满了仓库，但是，需要的材料还没回来，或者是材料找不到，买回来后又找到了之前的材料

……

问题可以说是罄竹难书！

各部门经常开会讨论，想努力去解决问题，可是，问题依旧，各部门只能通过招人、加班解决问题。

 

这样的情况持续了2年，公司在检讨了管理架构后，决定新增一个部门——PMC。大家不要觉得好笑，这个就是当时的情况——生产计划是生产部自己定的，物料计划是业务部和采购部一起做的，然后业务部要跟产品开发情况、材料采购情况、订单生产情况、成品库存情况……就像万金油，什么都跟一点，业务员苦不堪言。而我一直以来也是主管业务工作，承受的压力非常大，出路何在？。

 

终于，我们把目光再次聚焦到ERP。

 

为何说再次？其实在2008年左右，有个朋友正好是做国内一个知名品牌ERP的，过来找我推广。朋友把前景描述得非常好，她是个很好的推销员！只是当时工厂还一下子拿不出很多钱，于是，大家商定就先上一个“进销存”，跑顺了再增加其他模块。结果大家应该能够想到，这个做法本身就是错误的，我们是生产制造型企业，做进销存，只是把在EXCEL里面记录的数据搬到系统上而已，实际上没有什么作用。况且，即使做进销存，也存在很多问题，有系统自身的问题，也有我们的管理问题和人的问题。到了2011年，这个“进销存式“的ERP正式下马。总之，第一次接触ERP，我们是失败的，而且最坏的就是给老板留下了非常不好的印象。

 

吸取了第一次上ERP的教训，我们再次说服了老板，同意第二次上ERP，这次，我们在ERP选型上特别谨慎小心。经过一轮网上的资料查询，朋友同事渠道的了解，以及多个展会活动的参观和样板企业的参观，我们选定了两家，一家是国内专门做家具行业的ERP，一家是国外著名的专注于离散型制造业的ERP。通过两家PK，我们最终选定了后者。

 

同时，为了改善生产现场，我们还从东莞一家企业管理咨询公司引入了“精益生产”的项目。2013年，ERP项目和精益生产项目同时开始。

 

“精益生产”项目给我们带来了许多改变，教会我们如何识别浪费，如何做目视化管理，如何做PDCA，如何做5S管理、6-西格玛管理，等等。车间现场有了很大的改观，涂漆画线挂牌，工具、物料、半成品各归各位、摆放整齐，让人觉得眼前一亮，耳目一新。

 

而ERP项目则相对“低调“很多。我们换了几轮顾问后，终于换了一个得力的顾问过来，项目得以实施成功，于2014年上线。上了ERP，我可以松一口气了吗？“理想很丰满，现实很残酷“！之前的问题还是没有得到很好解决。我们仔细分析了问题所在，还是因为个性化的需求，以及市场快速的变化，客户”变态的“快速交货要求，导致BOM的变化频繁，执行层面无法适应如此频繁的变化，导致了一系列问题的出现。但是，总体来看，ERP运行的逻辑没有问题，我们的选型没有错，只要执行到位，该有的数据还是有的，而且是准确的。这个结论非常重要！接下来我们开始着手研究对策。最终在各部门特别是产品部BOM组的通力配合下，源头问题得以解决，系统里面的数据开始正确了。公司各部门开始感受到了ERP带来的好处，纷纷针对各自的业务特点而导致标准功能使用不便的一些地方提出了改善需求。好在这个ERP是开源的（核心逻辑除外），我们开发人员可以使用多种手段满足各用户的需求。可以说，新BOM项目是我们公司在信息化道路上的一个非常重要的里程碑。

 

也就是从这个时候开始，我把业务部和PMC的管理工作交给了其他同事负责，开始专注于企业的信息化建设。我把之前的IT组和ERP组整合起来，统一为“信息管理部“。信息化、数字化的规划也正式列入到公司的战略规划中。

 

到了2017年，公司决定上马MES项目。项目开始的时候其实大家还不知道MES，大家把这个项目叫做“生产进度APP“。但是我们在做功能架构设计的时候，就包含了”生产进度管控“、”质量管控“、”工人工资计算“和”工艺标准查询“四大模块。其实车间现场的管理痛点也就是这几个方面，我们的MES都涵盖了。系统实施效果还挺好，生产现场的实际操作人员使用起来都觉得可以接受。在完成MES开发后，我们继续完成了成品仓的WMS系统。从车间到仓库使用二维码简化操作的流程打通了，完全符合ERP的运行规则，使得数据更加实时化，大大减少了记账滞后的情况，为后续的优化打好基础。

 

到目前为止，我们公司使用ERP系统、MES系统和WMS系统，在订单处理、计划、采购、生产、质量管控、仓储、部分财务数据等各方面完成了闭环的信息化、数据化管理。

 

然而，我们在产品开发、OA、HR、供应链管理方面，使用的系统还不够完善，存在大量的数据孤岛和管理浪费，需要进一步完善。

 

接下来我们还要继续优化管理，消除各个系统的数据孤岛，让企业朝着“少人化”的方向发展。更重要的是，让各级管理人员都要树立起“数字化”管理的观念。

 

其实，我算不上一个合格的CIO，我不会写代码，IT知识也是少得可怜，只能边干边学。但是，我认为，随着制造业企业的转型升级，朝着“智能制造”的方向发展，IT人员在企业管理中的作用一定是越来越大，甚至要去到核心管理层。我认为IT人员应该有如下的意识：

● 要熟悉企业的业务和流程，特别是了解和熟悉企业自身的特点

● 要有全局的观念，看问题要以总经理的视角去看

● IT的核心思想其实就是管理思想

● 任何时候，经营大于管理。IT不是万能的，一定要学会取舍。

● 不要认为拿到了公司的预算就OK了，要考虑如何花最少的钱办最大的事

● 时刻更新知识和更新观念，时刻关注最新的技术，考虑能否为我所用

● 企业的信息化数字化要有总体规划，要夯实基础，按照实际情况一步一个脚印发展，不可一蹴而就，贪快贪全。